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                  是从公司高层对人的基本假设上,如管理学中的X理论和Y理论人性假设。在两种假设下,确定的人才理念是不一样的。不但考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足还要考虑影响人的工作效率的因素,特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来,“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。

                  从企业与员工之间的关系上定位上确定。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。日本企业的观念是“我们是团队”,而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。在招聘选拔时,日本企业强调的是合作精神,而美国企业强调的是个人能力。这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。

                  可以从对员工的行为要求上定位。这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“迅速行动”的差别,或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。在这样两种不同的人才理念下,企业高层管理人员对人才的要求、选拔、考核方式也存在着明显的差别。

                  从对待人才的态度上定位,如海尔的“赛马不相马”,IBM的“内部选拔与培养”。如某些企业,连续工作10年的员工,未经公司董事长和总裁的事先批准,不得被列为临时裁员和永久解雇对象,这样,企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。
                  人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。因为没有明确的人才理念,公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动,并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的,最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性,导致企业员工无效行为过多,影响了人力资源的充分发挥。

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